創業者共創平台基金會AAMA 台北搖籃計畫
AAMA 台北搖籃計畫　第 14 期　主題式工作坊 #6

財務策略工作坊
課前會議文件

與 Andy 老師核對課程規劃｜依 13 期實際經驗與 14 期學員輪廓
彙整日期：2026 / 08 / 13　·　資料來源：Andy 老師講義（2025.09.25 版）、13 期課後問卷、13 期課前問卷（SurveyCake）、14 期營前問卷與入選名單
共學　·　共創　·　共好

課程資訊

Course Info
課程AAMA 台北搖籃計畫　第 14 期 主題式工作坊 #6・財務策略
講師楊本豫 Andy 老師（友達光電集團策略長室顧問）　·　AAMA 13 期導師、13 期財務策略工作坊講師
日期待確認　13 期為 2025 / 09 / 25（四）
時間14:00 – 18:00（13:30 開始報到）
地點AAMA 共學共創基地（華山文創園區中四 C 棟 2 樓）
議題定位要素四 持續優化營運管理架構及系統｜搖籃計畫階段（財務基礎管理：現金流／財報）
下半場的購併與募資布局延伸至 要素三 動態調整商業模式與成長策略與 要素五 協同策略夥伴共創價值（CVC）
承辦Stephanie（學習規劃）
本次課前會議的目的與資料來源

依 14 期學員輪廓與前一屆（13 期）實際經驗，與 Andy 老師核對財務策略的課程大綱、案例選擇、課前作業與上課形式，讓內容貼近 14 期學員的成長議題。

Source 01

講師講義

2025.09.25 版・22 頁
Andy 老師 13 期實際授課內容

Source 02

13 期課後反饋

4 份回覆・滿意度 5.00／5
學習點、課後行動與延伸需求

Source 03

13 期課前問卷

13 題・含財報上傳作業
可沿用的題目架構

Source 04

14 期學員輪廓

24 家學員企業
營前問卷＋入選名單講師參考表

13 期議程與課堂分工（供核對）
14:00 – 14:05開場
上半場看懂財務報表、管理現金流量　講義標示助教：Ken
中場QA & Break
下半場論析購併個案、佈局以終為始　講義標示助教：Sally、Brian
結尾綜合 QA、Q&A
核對前先確認一件事：講義上的三位「助教」其實都是 13 期學員。 比對 Ragic 後：Ken＝何洛（Tracle 垃可，且是 Andy 老師 13 期直屬學員）；Sally＝謝佩珊（MIXXIN 一起實驗，Ragic 營運狀態記為「營業＋被併購」）；Brian＝王定凱（雲坦數位科技／易安網，同樣記為「被併購」）。 講義下半場的兩個案例頁「一起實驗：M&A Process」與「易安網：Funding History」正好就是 Sally 與 Brian 自己的公司——這也解釋了 13 期學員邱翊的反饋「兩位同學無私分享併購決策及程序重點」。

→ 14 期若要複製這個亮點，關鍵是先盤點本屆有沒有走過募資後段或併購的學員可擔任案例分享，而不是只沿用議程格式。
講義 AGENDA 頁未載明分段時間，上表僅呈現上／下半場與分工，實際時間分配請與老師核對。

講師講義大綱總覽

Lecture Outline · 13 期實際授課版

Andy 老師講義以「簡要洞察財務數字、少用專業理論名詞」為原則，分上下半場：上半場練「看懂與管理」，下半場練「決策與布局」。逐頁摘要請見文末附錄。

上半場 ｜ First Half

看懂【財務報表】管理【現金流量】

  1. 1現金流管理現金流之於企業如血液之於人體；以 YoY／QoQ 定期檢視報表，掌握 burn rate 與 runway
  2. 2簡易損益表營業成本（偏變動）vs 營業費用（偏半固定、與人數高度相關）；成長創造的毛利 vs 規模成長所需的費用
  3. 3簡易資產負債表資金用途／來源、資產變現速度與負債償付時序、股東權益是否真的「越高越好」
  4. 4現金去了哪裡／從哪裡來四大去向與內外部來源，含供應商融資
  5. 5從報表思考決策損益表 → 新產品服務投入；資產負債表 → 募資決策
講義標示助教：Ken（＝13 期學員 何洛．Tracle 垃可）
下半場 ｜ Second Half

論析【購併個案】佈局【以終為始】

  1. 1Why M&A：三大買方動機加速成長、價值轉型、改變競爭格局；擴大市佔／取得技術團隊／增加出海口
  2. 2併購類型與架構水平／垂直／跨域；消滅合併、母子公司、產業控股三種架構的優缺
  3. 3終局思考（end-game）Organic 到 IPO？引入 Financial VC 或 CVC？或與人合併／被併購
  4. 4M&A Process 實作估值洽談（P/E、EV/EBITDA、P/S、ARR multiple）→ DD → DEAL → 簽約 → 交割 → 併後整合
  5. 5兩個學員案例一起實驗（Sally 謝佩珊）走 M&A process；易安網（Brian 王定凱）看 2018→2025 募資與併購歷程，post-money 從 200 萬到 3.6 億
講義標示助教：Sally、Brian（＝13 期學員 謝佩珊、王定凱，兩家公司皆已被併購）
核對點　上半場是全體共同語言，下半場的完整 M&A process 對已進入機構投資人輪次的學員最有立即價值。14 期第 I、II 階段合計偏多，兩個半場的比重是否需要調整？

13 期課後反饋

Previous Cohort · Feedback
5.00
／ 5.0　課程幫助與效益
4
份回覆・全數評 5 分
4
份行動全指向管理報表或併購決策
回覆數僅 4 份，代表性有限；量化滿意度僅供參考，質性內容為主要判讀依據。以下依填答者所屬公司逐份呈現。
蕭仁瑋 Alpha非我品牌空間設計有限公司｜UNME DESIGN 非我設計
5／5
最關鍵學習點
採購部門的建立時機，以及會計、採購、財務的建置關鍵點；財報／稅報在銀行端的角度；供應商融資；管理報表的收入拆分邏輯；從財報角度看商業模式
顛覆認知
「上述的既超出更解決我們建置的盲點，我認為意義非凡」
一年內行動
已直接招募採購人員；開始製作財報，準備 3,000 萬以上的銀行融資借貸，預計進入下一輪資金擴展；以財報的「一週脈動」加強管理結構
延伸需求
希望不只一堂課，想再請教合法節稅的方式與發展；建議「老師的課請開兩堂」
梁國鴻 David極山股份有限公司｜Novium 極山
5／5
最關鍵學習點
對併購更深的了解，以及老師給的「併購歐洲代理商」具體建議
顛覆認知
要更認真去看管理報表；併購兩方的心態與邏輯
一年內行動
考慮併購歐洲代理商、建立管理報表
延伸需求
想請教「應該怎麼給我們代理商估值」；建議「很棒，六堂課有點少？」
邱翊拾樂文化股份有限公司｜島內散步 Walk in Taiwan
5／5
最關鍵學習點
「併購不僅是步驟程序，而是如何為彼此創造價值」
顛覆認知
用產品線分攤間接費用、評估各產品線績效；兩位同學無私分享併購決策及程序重點
一年內行動
把「被併購」作為一個選項
延伸需求
「很幸運能認識 Andy」（未提出建議）
謝佩珊 Sally一起實驗股份有限公司｜MIXXIN 一起實驗（Ragic：營業＋被併購）
5／5
最關鍵學習點
理解 CVC 策略型投資人的定位與想法
顛覆認知
① 在營業費用不變的前提下，降價 bundle 是可以考量的——「這個專案毛利不好不要做」不一定成立，因為可能可以攤提營業費用
② 供應商融資：應付帳款成為資金來源的概念
一年內行動
從財報延伸，開始建立管理報表的設計
延伸需求
「併購前好希望就聽到這堂課！」（本身即為下半場案例分享者）
四份反饋的共同訊號

訊號① 管理報表是最大公約數

4 份中有 3 份把「管理報表／按產品線拆分損益」列為關鍵學習點或課後行動（Alpha、David、Sally），邱翊也提到用產品線分攤間接費用。

訊號② 併購從概念變成選項

David 考慮併購歐洲代理商、邱翊把被併購列為選項、Sally 直言「併購前好希望就聽到」。下半場實際改變了決策框架。

訊號③ 時數不足是唯一抱怨

2／4 位主動提出「請開兩堂」「六堂課有點少」，且課後追問的節稅、代理商估值都是課堂內來不及展開的個別化題目。

核對點　是否把「建立管理報表」設計成明確的課後產出物？是否為 14 期規劃課後導師諮詢（Andy 老師本身為 13 期導師），把估值、節稅等個別化問題移到課後一對一？

14 期學員輪廓

Cohort 14 Profile · 全體 24 家
24
學員企業
16
數位科技
8
生活產品／服務
數位科技產業分布（16）
AIoT 相關應用3
企業雲端應用3
能源科技3
智慧醫療2
電子商務1
金融科技1
太空科技1
食農科技1
智慧製造1
生活產品／服務產業分布（8）
食品／餐飲3
建築空間設計／營運2
教育1
旅遊1
內容產製1
16 家數位科技中含能源科技 3、太空科技 1、智慧醫療 2等資本密集、投資回收期長的題目——資本支出與 runway 的判斷可能是 14 期的重點。
第 14 期 24 家新創企業一覽

依入選名單講師參考表整理，供課堂舉例與案例對應。數位科技 16 生活產品／服務 8　階段為申請時之發展階段。

數位科技（16）
1MetAI 宇見智能 宇見智能科技智慧製造2BI
2Dentscape 德睿生醫智慧醫療2BI
3iCHASE 智逐科技食農科技2BI
4科淨能源 科淨能源股份有限公司能源科技2BI
5NunoX 聯覺科技AIoT 相關應用2BI
6好孕行 iPreg 好孕行生醫智慧醫療2BI
7LegalSign.ai 律果科技企業雲端應用2BI
8Zeabur 易舶科技企業雲端應用2CI
9JENJAN 增站運籌 電商衛星倉儲物流企業雲端應用2BII
10博世科 Blutech 博世科智能能源科技2BII
11Yallvend 業安科技AIoT 相關應用2BII
12Bznk 必可貼現網 台灣聯合金融科技金融科技2B2CII
13Tensor Tech 張量科技太空科技2B2GII
14AiSeed 艾知科技AIoT 相關應用2GII
15就醬播 樂播科技電子商務2BIII
16安瑟樂威 安瑟樂威股份有限公司能源科技2BIII
生活產品／服務（8）
17艸雨田舞蹈劇場 艸雨田舞蹈劇場內容產製2B2CI
18STARTEK 明星電控 明星電控科技建築空間設計／營運2BII
19閃動格子 CyberCube 閃動格子股份有限公司建築空間設計／營運2B2CII
20慢慢弄 酪庫股份有限公司食品／餐飲2B2CII
21蟬說生活 蟬說生活股份有限公司旅遊2B2CII
22DoGa 香酥脆椒 振禾食品・杜甲 A-ma食品／餐飲2CII
23TOASTERiA CAFE 吐司利亞國際餐飲食品／餐飲2B2CIII
24橘子蘋果程式學苑 蘋果芽數位科技教育2CIII
資料來源：AAMA 第 14 期 24 家入選名單講師參考表。目標客戶分布：2B 13 家、2B×2C 6 家、2C 3 家、2B×2G 1 家、2G 1 家。
發展階段（營前問卷・未來一年營收預估）
階段營業收入數位科技生活服務合計
I< 10M516
II10M ~ 100M7411
III100M ~ 1B437
IV1B ~ 5B000
總計—16824
此表為營前問卷「未來一年營收預估」；上方公司一覽的階段為申請當時（入選名單為 I 9 家、II 11 家、III 4 家），兩者基準不同，會議上若被問到可以此說明。

第 II 階段最多（11 家）

年營收 10M–100M，多是「還沒有管理報表、財務由創辦人＋一位會計撐住」的階段。現金流、burn rate、runway、費用結構最直接可用。

第 III 階段 7 家

營收破億，開始面對產品線／BU 損益拆分、資本支出時點、銀行融資與下一輪估值，也最可能在 1–2 年內真的碰到併購或被併購。

第 I 階段 6 家

營收未達 10M，重點在看懂報表、算清楚 runway；下半場購併內容對他們是「知道有這條路」而非立即可用。

14 期預期需求推估

Synthesis · 輪廓 × 13 期反饋
需求 03

資本支出與投資回收判斷

依據　16 家數位科技中含能源科技 3、太空科技 1、智慧醫療 2 等資本密集、回收期長的題目

內容　CAPEX 時點選擇與 payback time、長期資金支應長期需求、資產負債的對稱

需求 04

募資對象與股權稀釋

依據　第 III 階段 7 家、多家已進入機構投資人輪次；13 期學員對 CVC 段落反饋最強

內容　借款 vs 增資、CVC vs Financial VC 的優缺、估值里程碑與 runway、股權稀釋的取捨

需求 05

終局思考與併購選項

依據　13 期反饋最強烈的段落，且已促成實際行動（考慮併購歐洲代理商、把被併購列為選項）

內容　三大動機、三種架構、M&A process、估值方法（P/E、EV/EBITDA、P/S、ARR multiple）

14 期財務策略課前問卷尚未發放，以上為依 14 期輪廓與 13 期反饋之推估；開課前將以實際問卷結果更新。13 期課後問卷僅 4 份回覆，質性內容具參考性但不宜視為全體意見。

與 Andy 老師核對重點

Checklist
  1. 1課程大綱與比重上／下半場架構是否沿用？14 期第 I、II 階段合計 17 家，上半場（看懂報表、現金流、管理報表）是否加重；下半場購併是否聚焦在「終局思考的選項盤點」而非完整 M&A process？
  2. 2案例選擇13 期用的是兩位學員自己的公司（一起實驗、易安網）。14 期以 B2B 數位科技為主，含能源、太空、智慧醫療等資本密集題目——是否補一個「資本支出／長期投資回收」的案例，或一個生活服務通路型案例？
  3. 3學員案例分享者13 期反饋中「兩位同學無私分享併購決策」是被點名的亮點。14 期是否延續？需要我們先盤點本屆有募資後段或併購經驗的學員名單給老師挑選嗎？
  4. 4課前作業（財報上傳）13 期損益表／資產負債表範本是否沿用？回收後老師希望以什麼形式使用（課堂匿名診斷／分群舉例／不使用）？需不需要我們先做一份彙整表？
  5. 5上課形式是否加入小組演練（例如現場算 runway、拆一條產品線損益）？14 期學員在其他堂反映的互動需求可否納入？
  6. 6時數與課後延伸13 期學員一致反映「時數不夠、請開兩堂」，並具體追問合法節稅與代理商估值。14 期是否延長至 18:30、或安排課後導師諮詢／財報一對一 review？
  7. 7行政事項開課日期（時間 14:00–18:00，日期待確認）、課堂助教與案例分享學員安排、講義提供時間與是否可提供學員留存版。

課前問卷題目討論

Pre-Survey · 13 期題目全覽

13 期課前問卷共 13 題（含兩題財報附件上傳），以下為題目全覽，供逐題核對是否沿用。

A　基本資訊

1. 姓名
2. 公司名稱
3. Email
4. 是否全程參與課程

B　現金與投入決策

5. 公司每月支出的「現金」當中，除了員工薪資，還有哪些開銷或支出？條列
6. 評估開發新市場或新產品時，有哪些考量因素幫助您做決策？條列
7. 公司成長到一定規模時，如何評估成長性以及取得相對應資源？

C　出場與併購經驗

8. 目前是否有明確的出場策略是／否
9. 目前期待的出場方式複選　IPO／M&A／其他
10. 過去是否評估過「併購其他公司」四級
11. 過去是否評估過以「被併購」出場四級

第 10、11 題四級選項：談過成功案例或正在進行中／曾談過但遇到困難／曾了解過但後來沒有這個打算／不了解，暫無想法

D　課前作業（附件上傳）

12. 依範本提供公司損益表
13. 依範本提供公司資產負債表

13 期說明：「老師鼓勵大家盡可能在課前練習了解自己公司的報表，提供檔案不會作為課程公布的資訊，但有機會可以申請課後導師諮詢機會。」上限 50MB。

13 期課程目標三句話：掌握財報管理方法與關鍵指標監控／提升財務預測與預算準確性、確保現金流穩定／募資後有效管理資金、監控指標。

— 13 期課前問卷前言
會議上要問老師的　13 題是否全部沿用？第 12、13 題財報上傳是否保留、回收後如何使用？第 6、7 題是開放題，老師希望維持開放，還是收斂成選項＋補充以便課前分群？

附錄　講義逐頁摘要

Appendix · Lecture Summary

以下為 Andy 老師講義（2025.09.25 版）的逐段摘要，供會議中需要細看時展開。

附錄 ①　上半場：看懂財務報表・管理現金流量 點擊展開

損益表：兩個「不一定」

營收成長一定好？毛利率越高越好？老師的觀察指標是：營收成長「額外創造」的毛利金額，對比營運規模成長「額外支出」的營業費用。

成本屬性：營業成本偏變動（折舊除外）；銷管研費用與員工人數高度相關、偏半固定。

資產負債表：魔鬼與天使

理論上流動資產越多、流動負債越少越好，但實務要看資產變現速度與負債償付時序是否對得上。

兩個提問：股東權益沒有償付義務所以越高越好？銀行借款有利息，跟股東拿錢就沒有資金成本？

現金流是生存線

以 YoY／QoQ 定期檢視報表，隨時掌握 cash flow in-and-out、monthly／quarterly burn rate、length of remaining runway，才能及時制定管理與籌資策略。

現金去了哪裡？四大去向

① 本業虧損（burn rate）——為成長增聘員工的龜兔賽跑
② 營運資金積壓（cash conversion cycle）——庫存＋應收持續大於應付，可能「營收成長、獲利增加，現金反而變少」
③ 本業資本支出（payback time）——投入時點選擇
④ 業外投資

現金從哪裡來？內部優先

加法：營收成長達經濟規模，靠採購規模降低單位成本、或相同組織規模提升效率（learning curve）
減法：重整虧損業務、篩減服務地區、中止難具規模效益的新業務
供應商融資：什麼商業模式能靠應付帳款當資金來源？（鴻海、統一超商）
外部：借款或增資

從報表回推兩個決策

損益表 → 新產品服務投入：以管理報表按產品／BU 拆出 GP%、OP%，判斷是否存在 OPEX leverage
資產負債表 → 募資決策：資金用途對稱（長期資金支應長期需求）、借款 or 增資、時間點（runway／估值里程碑／IPO timing）、股權稀釋、募資對象

講義示範的管理報表（三條產品線）
管理報表營業收入營業成本營業毛利GP%營業費用營業利益OP%
產品 A（核心）100505050%401010%
產品 B（成長動能）80503037.5%201012.5%
產品 C（新領域）2081260%1200%
產品 A：檢視整體市場成長空間，是否需削價搶奪或鞏固市占。產品 B：邊際毛利增 60%（50→80）、邊際費用僅增 50%（40→60），存在 OPEX leverage。產品 C：跨入新領域帶動成長動能，但需注意是否存在 OPEX leverage。
附錄 ②　下半場：論析購併個案・佈局以終為始 點擊展開

副標「看看別人，想想自己」——終局思考：設定階段性目標的可能選項，據此訂定當前的策略佈局，包括業務合作或籌資對象。

三大併購動機（買方立場）

① 擴大規模市佔率　友達合併廣輝（2006）
② 取得產品技術團隊　國巨收購基美（2019）
③ 增加客戶組合出海口　文曄收購 Future Electronics（2023）

三種併購類型

水平同業整併　日月光 × 矽品共組投控（2016）
垂直價值鏈整合　統一集團收購家樂福（2022）
跨域多角化　佳世達收購明泰（2020）

三種併購架構

消滅合併　立即成本綜效／人事動盪風險
母子公司　保留賣方團隊／賣方不具主導性
產業控股　各自自主／整合綜效不彰、內部資源排擠

終局思考的三條路

① Organic 成長到 IPO（或不 IPO？）
② 引入外部投資人：Financial VC or CVC
③ 與人合併或被併購

CVC 觀點：策略投資人以「價值轉型策略拼圖」選標的，期待被投資公司承諾資源投入、綜效共創。優：資金＋strategic synergies＋name lending；缺：經營主導完整性？策略方向妥協？

M&A Process

估值：具規模、成長趨緩且獲利 → P/E 或 EV/EBITDA；成長初期、訂閱制或服務型 → P/S 或 ARR multiple
DD：財務、法務、供應鏈、人事（Risk／Synergy）
DEAL：金額、現金／股權條件、合併後定位、年限、資源、績效目標
交割後：重訊、內稽內控、月初自結、財務 ERP、董事會報告

成功併購的四個關鍵

策略規劃　事前規劃確保目標達成與風險管理
資源整合　促進協同效應
文化融合　企業文化融合是成功關鍵
互補共創綜效　產品／客戶組合互補，1＋1>2

講義結語　公司規劃策略藍圖、訂定策略雷達，有方向感地布局策略合作機會，並藉實質合作測試綜效可行性——「一個人走得快，一群人走得遠！」
附錄 ③　案例：易安網募資與併購歷程 點擊展開

易安網＝雲坦數位科技股份有限公司（保險科技／金融科技），13 期學員 王定凱 Brian 任總經理，Ragic 營運狀態記為「營業＋被併購」。

時點Post-money（萬 NTD）階段與投資人老師的敘事
2018.10200公司設立・募集 3F（識富天使會）學校研究室啟動、摸索什麼是募資
2019.011,000 @10 元天使輪—
2021.044,750 @43 元Pre A 輪　PChome 網家開始接觸創投
2021.077,750 @43 元A 輪　全家便利商店、和碩、和鼎創投環境分析＋選擇與什麼人為伍
2023.0821,000 @99 元A+ 輪　消費產業 CVC、財務型投資人CVC 接到消息，面對一起發展的邀請如何選擇
2025.0636,000 @166 元雲坦數位 M&A 易安網有經驗了 → 放棄募資、接受併購
同步呈現保費營收與損益變化：2021 年保費 870 萬／營收 380 萬／虧損 1,200 萬 → 2025 年保費 7 億／營收 1.3 億／虧損收斂至 300 萬，用來回答「How about before and after?」。另一頁「一起實驗：M&A Process」對應 13 期學員謝佩珊 Sally 的公司 MIXXIN 一起實驗。